Cédric DENEUBOURG

Contexte MANAGEMENT RELAIS & REFONDATION DU MODÈLE NUMÉRIQUE CA : 250 M€ | Budget IT/OT : 25 M€ | Équipe : 40, 6 managers directs | Board / Comex | Private Equity | OIV – OSE – NIS2 – OTAN Reprise de la Direction du Numérique au départ en retraite du directeur, dans un contexte de rupture de transmission. Mandat de 15 mois pour assurer la continuité de la fonction, reconstruire une lecture factuelle de ses capacités, risques, dépendances et actifs, puis bâtir la trajectoire de transformation d’un opérateur d’infrastructures critiques. Mission - Diriger la DNUM, stabiliser les équipes et réinscrire les décisions numériques dans les arbitrages du CEO, du Comex et des métiers. - Reconstituer une représentation consolidée de la fonction : actifs, capacités, services, risques, dépendances, coûts, fournisseurs et compétences. - Élaborer le schéma directeur numérique à horizon 2030 : modèle cible structuré autour des flux de valeur, roadmap de 12 programmes, trajectoires d’investissement, organisation, sourcing, compétences, dépendances et séquencement. - Installer une gouvernance du portefeuille fondée sur la valeur, les risques et la capacité d’exécution, avec un modèle opératoire Plan → Build → Deliver → Run. - Structurer les arbitrages d’investissement, les relations fournisseurs et les capacités d’exécution, puis transmettre au CEO et au CIO successeurs le cap, les priorités et les conditions de mise en œuvre. - Intégrer architecture, IT/OT, Data, cybersécurité, résilience et conformité OIV/OSE/NIS2 dans une trajectoire commune. Transformations engagées - Modèle opérationnel & économique : Refonte de la DNUM autour de services et capacités mesurables : catalogue, SLA/OLA, coûts unitaires, FinOps, pilotage budgétaire et arbitrage par la valeur ; évolution vers des produits et services numériques valorisables. - Infrastructure & Cloud : Rationalisation du socle virtualisé et convergence vers Nutanix : standardisation compute, stockage et virtualisation, hybridation Cloud, containers, observabilité, PRA/PCA et pilotage des coûts. - Services DNUM / ITSM : Mise en place d’un ITSM/ESM comme socle de service : guichet unique, catalogue de services, SLA/OLA, CMDB, observabilité, automatisation et pilotage coûts / valeur. - Modern Workplace : Mise en place de Microsoft 365 par vagues (IAM, Teams, Intune, Purview/DLP, téléphonie intégrée et gouvernance des usages). - Réseaux & OT : Modernisation du backbone et des télécoms, segmentation IT/OT, SD-WAN/NAC, contractualisation des opérateurs et trajectoire pluriannuelle de modernisation SCADA/automates. - Data & Engineering : Structuration de la filière Data et de sa gouvernance : référentiels et identité des actifs, qualité, lineage, traçabilité, contrats de données et API ; architecture d’une chaîne Data industrielle reliant SCADA/historian, GIS, GMAO, données d’inspection et Data Platform ; cadrage du PLM autour d’un fil numérique continu. - EVEREST : Refonte de la plateforme cœur d’exploitation en produit logiciel intégré Order-to-Cash couvrant planification, dispatch, énergie, opérations terrain, interfaces clients et intégrité ; architecture plateforme, API et contrats de données, continuité de la chaîne Data industrielle et exploitation des données multimodales / séries temporelles pour la qualification des anomalies et les futurs usages analytics/IA ; industrialisation du delivery, observabilité, sécurité et potentiel de valorisation externe. Résultats - DNUM replacée dans le système de décision de l’entreprise : vision consolidée des actifs, capacités, services, risques, dépendances, coûts, fournisseurs et compétences ; décisions numériques réintégrées dans les arbitrages CEO / Comex / métiers. - Trajectoire 2025–2030 validée et engagée autour de 12 programmes, avec priorisation par la valeur, les risques et la capacité d’exécution, et séquencement des investissements, de l’organisation, du sourcing et des compétences. - Nouveau modèle économique DNUM mis en fonctionnement : services et capacités mesurables, coûts unitaires, refacturation, catalogue et SLA/OLA donnant aux métiers, à la DG et à l’actionnariat une base commune d’arbitrage. - Convergence du socle technologique engagée et matérialisée : 6 clusters Nutanix déployés, 300 / 1 500 VM migrées ; prérequis Microsoft 365 en place, 1 000 identités migrées vers Entra ID, Teams et téléphonie intégrée déployés. - EVEREST repositionné comme plateforme produit cœur d’exploitation, avec architecture, gouvernance, sécurité et cycle de vie alignés sur une logique industrialisable et une capacité de valorisation externe. - Trajectoire Data industrielle établie autour des données d’exploitation et d’inspection multimodales, des référentiels d’actifs, de la qualité, de la traçabilité et des contrats de données, avec préparation des usages analytics / IA et continuité avec la plateforme EVEREST.

Contexte INTÉGRATION POST-ACQUISITION & INDUSTRIALISATION DU DELIVERY LOGICIEL CA : 20 Mds€ | Programme : 65 M€ | Équipe : 300, 35 managers | Board / Comex | Groupe coté 5 pays | 2 centres d’excellence | ADAS | TISAX – ISO 21434 – ASPICE | Post-Merger Integration Mandat de 26 mois confié par la Direction Générale R&D pour intégrer la R&D Peiker au système industriel Valeo et remettre sous contrôle la chaîne internationale de livraison logicielle embarquée. Intervention positionnée hors organigramme, dans un contexte de montée en charge des programmes constructeurs et de convergence de deux modèles de production logicielle. Mission - Piloter l’intégration post-acquisition de Peiker et la convergence de deux systèmes internationaux de production logicielle sur *5 pays et 2 centres d’excellence. - Reprendre le pilotage du delivery de bout en bout autour de la capacité réelle à livrer, de la qualité, des délais et des responsabilités. - Installer des métriques communes afin d’objectiver les écarts, arbitrer les priorités et piloter le rattrapage des programmes constructeurs. - Définir un cadre commun de gouvernance, décision et escalade, avec arbitrage entre continuité opérationnelle, standards Groupe, capacité et risques. - Faire évoluer le modèle industriel Valeo à partir des forces et limites révélées par l’intégration de Peiker. - Structurer la montée en capacité interne et externe, puis intégrer les partenaires au même système de production et de conformité. - Industrialiser la validation produit et cybersécurité afin de rendre chaque livraison traçable, répétable et auditable. Transformations engagées - Chaîne de production logicielle : Convergence progressive des chaînes ALM/PLM, software factories, build, intégration, validation et escalade dans un modèle industriel commun. - Delivery & capacité : Mise en place d’un pilotage factuel reliant charge, capacité, qualité, délais et avancement des programmes, utilisé pour arbitrer les priorités et conduire les plans de rattrapage. - Intégration Peiker : Intégration d’environ 900 experts au cadre industriel Valeo tout en préservant les expertises télématiques, embarquées et temps réel. - Sourcing & ramp-up : Standardisation de l’onboarding et de la montée en charge de partenaires internationaux, (notamment GlobalLogic et Luxoft : compétences, habilitations, cybersécurité et intégration directe aux chaînes de production. - Validation produit & cyber : Automatisation des contrôles sur firmwares, hardware-in-the-loop et systèmes temps réel, avec traçabilité entre exigences, versions logicielles, tests, validations et preuves de conformité. Résultats - 100 % des chaînes de production engagées en migration ; 85 % intégralement migrées. - Delivery rendu prévisible, traçable, répétable et auditable. - Montée en charge des capacités internes et partenaires industrialisée. - Pilotage du rattrapage des programmes fondé sur des métriques et engagements mesurables. - Engagements constructeurs sécurisés par un système de production et de validation commun.

Contexte CRÉATION DE LA FONCTION SI & ENGAGEMENT DU SCHÉMA DIRECTEUR 120 salariés | Équipe : 3 | Constructeur automobile hydrogène en création | Projet Māchina TISAX | ISO 21434 | ASPICE | ISO 26262 | UNECE R155/R156 Création ex nihilo de la fonction SI du futur constructeur automobile, avec pour enjeu de transformer la trajectoire industrielle de Māchina en capacités numériques, architecture, organisation, partenaires et investissements exécutables, puis d’engager leur mise en œuvre. Mission - Élaborer le schéma directeur SI 2022–2025 : diagnostic, cible, architecture, portefeuille de capacités, feuille de route, priorités, investissements et moyens associés. - Traduire les besoins en 5 domaines de capacités : fonctions support, cycle de vie du véhicule, approvisionnement & production, services utilisateurs et R&D. - Construire le modèle opérationnel de la fonction SI : organisation, gouvernance, modèle de services, sourcing, Make or Buy, gestion des fournisseurs, compétences et principes de delivery. - Architecturer le socle numérique d’ingénierie : PLM, calcul & simulation, données produit, collaboration partenaires et capacités nécessaires au développement du véhicule. - Définir les architectures fonctionnelle, applicative et technique, puis séquencer leur montée en capacité dans la roadmap. - Intégrer cybersécurité, propriété intellectuelle et exigences automobile dans les architectures, services, relations partenaires et processus de développement. - Engager l’exécution : contractualisation des partenaires, contrats-cadres, plan de recrutement, premiers recrutements et activation des capacités prioritaires. Transformations engagées - Operating Model SI : Engagement d’un modèle de DSI orienté services et flux de valeur, couvrant portefeuille, delivery, catalogue de services, exploitation, sourcing, fournisseurs, actifs, risques et reporting. - Digital Engineering : Engagement de la chaîne numérique de conception du véhicule autour du PLM, calcul & simulation, données produit et collaboration R&D/partenaires. - Architecture & plateforme : Définition de l’architecture plateforme et de l’architecture applicative, avec trajectoire de construction des capacités corporate, industrielles et automobiles. - Services & expérience utilisateur : Structuration du modèle de support autour d’un point d’entrée unique, catalogue de services, SLA, ITSM/CMDB, gestion des identités, équipements et cycle de vie utilisateur. - Cyber & propriété intellectuelle : Construction de la cible Secure-by-Design : IAM, protection des données, gestion des privilèges, supervision de sécurité et intégration des exigences cyber dans les relations fournisseurs. - Sourcing & organisation : Contractualisation des partenaires et contrats-cadres, définition de l’organisation cible, plan de compétences et lancement des recrutements nécessaires à l’internalisation des capacités critiques. Résultats & portée - Schéma directeur SI 2022–2025 construit, avec cible, architectures, modèle opérationnel et feuille de route. - Capacités nécessaires au développement du véhicule identifiées, priorisées et mises en trajectoire. - Modèle de services, sourcing, organisation et gouvernance structurés. - Contrats-cadres contractualisés et partenaires mobilisés. - Plan de recrutement construit et premiers recrutements engagés. - Premiers chantiers du schéma directeur engagés avant l’arrêt brutal du financement industriel et du programme de construction.

Contexte REPRISE D’EXPLOITATION & RECONSTRUCTION DE LA CAPACITÉ INFRASTRUCTURE CA : 1,5 Md€ | 12 000+ salariés | Budget IT : 9 M€ | Équipe : 18, 3 managers Groupe de services | Accueil – Sûreté – Aéroportuaire Prise de direction des Infrastructures à la suite du départ coordonné de la quasi-totalité de l’équipe, avec un enjeu immédiat de continuité des opérations, puis de reconstruction d’une capacité d’exploitation pérenne. Le dispositif présentait également une dépendance critique à un expert concentrant connaissances, accès et maîtrise de composants essentiels, notamment autour de la facturation AS/400. Mission - Reprendre la direction des opérations Infrastructure et assurer la continuité des services pendant la reconstitution de l’équipe. - Identifier et sécuriser les dépendances critiques portant sur les systèmes, les accès, les savoirs et les responsabilités d’exploitation. - Reconstruire la capacité opérationnelle par le recrutement, la formalisation des processus et la redistribution des responsabilités. - Recomposer le modèle de support et d’exploitation par la mise en place d’une TMA générale et d’une TMA dédiée AS/400. - Piloter les fournisseurs et les engagements associés sur un périmètre de 9 M€, avec contractualisation des capacités nécessaires à l’exploitation. - Reprendre les dispositifs de continuité et résilience, avec remise en mouvement du PCA/PRA et du programme PCSI. - Conduire les transformations d’infrastructure et de services engagées pendant la période. Transformations engagées - Run & continuité de service : Reprise immédiate de l’exploitation après le départ de l’équipe et maintien de la continuité des services pendant la reconstruction du dispositif. - Organisation & capacité : Reconstitution de l’équipe Infrastructure, recrutements, formalisation des processus et répartition des responsabilités d’exploitation. - Sourcing & TMA : Mise en place d’une TMA générale et d’une TMA spécialisée AS/400, afin de sécuriser les compétences et la prise en charge des composants critiques. - Gestion des dépendances critiques : Identification des concentrations de savoirs et d’accès, avec engagement du transfert de connaissances et de la redistribution des responsabilités. - Modern Workplace : Déploiement de Microsoft 365. - Infrastructure & hyperconvergence : Concentration des environnements sur une plateforme Nutanix, avec rationalisation du socle de virtualisation et simplification du modèle d’exploitation Infrastructure. - Résilience : Reprise du PCA/PRA et du programme PCSI, avec réinscription de la continuité d’activité dans le pilotage des infrastructures. Résultats & portée - Continuité d’exploitation maintenue sur l’ensemble de la période. - Capacité opérationnelle Infrastructure reconstruite autour d’une équipe reconstituée, de processus formalisés et de capacités externes contractualisées. - Couverture opérationnelle renforcée sur les environnements critiques, dont l’AS/400 supportant la facturation. - Microsoft 365 déployé, contrat-cadre Dell négocié, dispositifs PCA/PRA et PCSI repris. - Dépendance à l’expert historique réduite partiellement ; le transfert des savoirs et des accès demeurait incomplet, chaque tentative de désengagement reconcentrant une partie du risque opérationnel sur cet expert. - Mission clôturée à mon initiative après stabilisation de l’exploitation et reconstruction de la capacité, les conditions d’une transformation durable restant hors d’atteinte.

Contexte TRANSFORMATION DU MODÈLE OPÉRATIONNEL & ÉCONOMIQUE DE LA DSI CA : 5,7 Mds€ | 64 000 salariés | Budget : 30 M€ | Équipe : 30, 6 managers Programme RATP 2025 | Ouverture à la concurrence | OIV / LPM Mandat de transformation inscrit dans le programme RATP 2025 et l’ouverture à la concurrence, avec pour enjeu de faire évoluer la DSI d’un fournisseur de moyens techniques vers un fournisseur de services mesurables, contractualisés et économiquement pilotables. Mission - Transformer le modèle opérationnel de la DSI autour de services délivrés de bout en bout, avec rapprochement du développement et des opérations. - Construire un modèle permettant de relier services, niveaux d’engagement, consommation de ressources, coûts et valeur délivrée. - Rendre le portefeuille, les budgets, les risques et les capacités comparables et arbitrables dans un cadre commun de pilotage. - Structurer les capacités de développement, d’industrialisation et d’expertise nécessaires à l’accélération des transformations numériques. - Intégrer continuité d’activité, cybersécurité et conformité LPM directement dans le modèle de production et de services. - Déployer ce modèle auprès des entités du Groupe et installer les mécanismes permettant son utilisation durable. Transformations engagées - Operating Model IT4IT : Regroupement des activités de développement et d’opérations dans une BU IT4IT, afin de piloter la chaîne de production des services numériques de bout en bout. - Software Factory : Création d’une capacité industrialisée de construction et de delivery logiciel. - Digital Center of Excellence : Création d’un centre d’expertise destiné à mutualiser les capacités, pratiques et savoir-faire nécessaires aux transformations digitales. - Service Management : Construction d’un catalogue de services assorti de SLO/SLA, unités d’œuvre, coûts et mécanismes de mesure. - Modèle économique : Mise en place d’une facturation interne permettant de relier consommation des services, capacités mobilisées et coûts associés. - Portfolio & Capacity Management : Structuration du pilotage des projets, budgets, risques et capacités afin de rendre les choix d’investissement comparables et arbitrables. - Résilience & conformité : Intégration de la continuité, de la cybersécurité et des exigences LPM dans les services et leur pilotage. - Déploiement Groupe : Mise en œuvre des services auprès des différentes entités, dont RATP Voyageurs, jusqu’aux capacités numériques directement visibles des voyageurs. Résultats & portée - DSI repositionnée comme fournisseur de capacités et de services. - Développement et opérations réunis dans un modèle commun de production. - Catalogue, engagements de service, unités d’œuvre, coûts et facturation interne mis en fonctionnement. - Portefeuille, budgets, risques et capacités rendus comparables et arbitrables. - Software Factory et Digital Center of Excellence créés. - Services déployés auprès des entités du Groupe et jusqu’aux dispositifs numériques exposés aux voyageurs. - Organisation, services et mécanismes de pilotage installés dans le fonctionnement courant des entités.

Contexte INDUSTRIALISATION DU DELIVERY & TRANSFORMATION DES PLATEFORMES UCaaS Groupe : 90 Mds$ | 280 000+ salariés | Budget : 40 M€ | Équipe : 120, 7 managers Cloud Communications | UCaaS | Intégration Groupe Mandat de CTO de transition sur la division UCaaS pour transformer la chaîne de delivery, depuis les équipes produit jusqu’aux plateformes télécom de production, et accompagner l’intégration d’Arkadin dans le modèle opérationnel NTT. Mission - Piloter la transformation de bout en bout de la chaîne de delivery, des équipes produit jusqu’aux environnements de production télécom. - Réorganiser les équipes autour de flux de valeur, avec adoption des pratiques Agile et DevOps. - Industrialiser la mise à disposition des infrastructures par Infrastructure as Code et provisionnement à la demande. - Transformer le modèle technique des plateformes par la virtualisation et la consolidation des fonctions télécom sur une infrastructure mutualisée. - Rationaliser l’empreinte datacenter et renforcer la résilience des plateformes. - Aligner organisation, delivery et exploitation sur les exigences du modèle opérationnel NTT. Transformations engagées - Operating Model & Delivery : Restructuration des équipes produit et techniques en flux de valeur, rapprochement du développement et des opérations et industrialisation du passage du produit vers la production. - Infrastructure as Code : Déploiement de l’IaC et du provisionnement à la demande afin de rendre la fourniture d’environnements reproductible et accélérer les cycles de delivery. - Plateformes télécom : Virtualisation des fonctions télécom et consolidation sur une infrastructure mutualisée afin de standardiser leur exploitation et leur mise à disposition. - Datacenters : Rationalisation de l’empreinte d’hébergement accompagnant la consolidation des plateformes. - Résilience : Renforcement du PCA/PRA des services et plateformes de production. - Intégration Groupe : Convergence progressive des pratiques, modes de fonctionnement et capacités techniques de la division avec le modèle NTT. Résultats & portée - Time-to-market réduit de 90 %. - Chaîne de delivery rendue reproductible et maîtrisée de bout en bout. - Infrastructure provisionnée à la demande et intégrée au cycle de delivery. - Fonctions télécom virtualisées et consolidées sur un socle mutualisé. - Empreinte datacenter rationalisée. - PCA/PRA renforcé. - Transformation engagée à l’échelle de la division UCaaS et alignée sur le modèle opérationnel NTT.

Contexte CONSTRUCTION & INDUSTRIALISATION DE LA FONCTION TECHNOLOGIQUE GROUPE CA : 1,5 Md€ | 1 500 salariés | Budget IT/OT : 19 M€ | Équipe : 30, 5 managers 24 pays | 10 sites de production | Board / Comex | Groupe familial | Aéronautique – Médical – Automobile Prise en charge de l’IT d’un groupe industriel international confronté à l’échec de son modèle d’externalisation, à un paysage technologique fragmenté par la croissance et les acquisitions, à plusieurs ERP et à des exigences fortes de traçabilité industrielle. Responsabilités & trajectoire de transformation - Reconstruction de la maîtrise technologique : Réinternalisation des connaissances, opérations et TMA ; création et recrutement des départements Infrastructure et IT Métier ; reprise du pilotage fournisseurs et construction d’un sourcing combinant capacités internes, nearshore, offshore et Tech Hub. Passage d’une capacité largement externalisée à une fonction IT Groupe capable d’architecturer, exploiter et transformer son patrimoine. - Industrialisation des infrastructures Groupe : Construction d’une architecture Hub & Spoke et standardisation des datacenters, réseaux et plateformes techniques ; virtualisation et mutualisation du compute et du stockage, centralisation de la supervision, industrialisation de la sauvegarde, renforcement de la sécurité et déploiement du PCA/PRA pour constituer un socle Groupe homogène, résilient et exploitable à l’échelle internationale. - Intégration technologique des acquisitions : Absorption progressive des nouveaux périmètres dans les standards Groupe : infrastructures, réseau, sécurité, exploitation, fournisseurs et applications. Construction d’une architecture modulaire facilitant les évolutions de périmètre et transformant l’intégration post-acquisition en capacité récurrente du Groupe. - Consolidation ERP & construction du SI industriel : Transformation d’un paysage multi-ERP vers un nouvel ERP Groupe Infor LN. Construction progressive d’une chaîne numérique couvrant gestion d’entreprise, production, logistique et cycle de vie produit. - Traçabilité & continuité numérique industrielle : Construction d’une chaîne de données allant de la matière brute au produit livré, reliant les systèmes de gestion, de production, de logistique et de produit afin de soutenir qualité, conformité et traçabilité des activités Aéronautique, Médical et Automobile. - Services, résilience & pilotage : Mise en place du Service Desk, des engagements de service et du PCA/PRA ; instrumentation progressive du pilotage par Report BI. Passage d’une exploitation reconstruite à un fonctionnement Groupe mesurable, supervisé et pilotable. - Évolution vers le cloud hybride : Extension du socle virtualisé vers AWS et Azure, puis adoption d’Office 365, faisant évoluer progressivement le modèle d’infrastructure de la standardisation datacenter vers une architecture hybride associant capacités internes, cloud public et SaaS. - IT/OT & innovation industrielle : Déploiement de la connectivité dans les usines, articulation des infrastructures avec les systèmes industriels et développement d’un continuum ERP – MES – WMS – PLM – équipements – données. Engagement des initiatives IIoT / Industrie 4.0 autour de la traçabilité, du suivi de production, de l’automatisation et de la prédictibilité. Résultats & portée - Maîtrise technologique durablement reconstruite : le Groupe dispose d’une fonction IT capable de piloter directement ses architectures, ses opérations, ses fournisseurs et ses transformations. - Croissance internationale technologiquement absorbable : architecture, standards et modèle d’exploitation permettent d’intégrer plus rapidement les nouveaux sites et périmètres issus des acquisitions. - Chaîne industrielle numérisée de bout en bout : gestion, production, logistique, cycle de vie produit et traçabilité reliés dans un même modèle, déployé sur 24 pays et 10 sites de production. - Résilience et exploitabilité élevées au niveau Groupe : infrastructures standardisées, supervision, continuité et sourcing structurés permettent une exploitation homogène à l’échelle internationale. - Capacité d’innovation industrielle créée : le socle construit permet d’engager connectivité usine, IoT, automatisation, suivi de production et prédictibilité dans une logique Industrie 4.0.

Contexte Organisation régionale reprise et stabilisée pour un groupe industriel américain, couvrant plus de 10 pays sous conformité SOX. Gestion de l'intégration des acquisitions en France et en Belgique, restructuration des datacenters et transfert complet des opérations et systèmes vers le modèle EMEA basé au Royaume-Uni. Missions - Assurer la restructuration et la relocalisation des centres de données. - Renouveler les systèmes de sauvegarde. - Déployer les plans de continuité et de reprise d'activité (PCA/PRA). - Réaliser la migration de l'ERP. - Standardiser les infrastructures des sites. - Gérer le transfert complet des opérations, des systèmes et des responsabilités vers le modèle EMEA. - Maintenir la continuité des services durant la phase de transition. - Clôturer le dispositif luxembourgeois après le transfert des responsabilités.