Mathieu de TANOÜARN

– Piloter la fonction Ressources Humaines groupe – Développer le dialogue social, gestion d'un comité de société européenne – Mettre en place une politique de mentoring pour des managers à potentiel du groupe – Communiquer au conseil d'administration – Manager une enquête d'engagement et mise en place de plan d'action par division – Gérer un projet de changement de logiciel recrutement – Accompagner la croissance et les acquisitions du groupe Résultat: Après la grève du 21/12/23 bloquant le tunnel, aucune grève en 15 mois, dialogue social rétabli.

– Conseiller le DRH dans l'organisation de son équipe, pilotage séminaire – Autonomiser la fonction ressources humaines pour permettre la cession – Gérer les Elections et les autorisations de transfert des IRP avec l'inspection du travail – Préparer la re-signature des accords – Piloter un Référendum pour mise en place d'un accord intéressement/participation – Choisir un prestataire de paie, permettant l'économie de 150ke/an – Négocier accord adaptation nouvelle convention collective de la Métallurgie Résultat: Dialogue social constructif pendant les transformations liées à la cession au groupe Yageo, réorganisation RH mise en place grâce au mentoring de la DRH.

– Rédiger le livre 2, information et consultation et recueil dans les délais attendus – Apaiser le climat social – Autonomiser la BU en vue de la cession (carve-out) par le Recrutement de 20 CDI – Gérer la cession partielle d'actifs localisés sur 3 entités juridiques différentes pour regrouper l'activité cédée en une seule entité juridique Résultat: Autonomisation complète de cette activité par la reconstitution des équipes support et bon niveau de dialogue social malgré la transformation.

– Optimiser le service des équipes RH centrales et équipes RH division – Accompagner Rupture Conventionnelle Collective lancée par le groupe In Vivo – Piloter la communication interne pour motiver les équipes concernées par la cession – Accompagner NAO d'une division contexte syndical très tendu (Neuhauser) – Communiquer avec le repreneur pour faciliter la fusion – Initialiser le retournement de plusieurs divisions en utilisant les people review – Lancer un plan de recrutement ambitieux comme levier de croissance (Neuhauser) Résultat: Cession du groupe réalisé avec maintien d'un bon dialogue social malgré NAO délicate (Neuhauser).

– Apaiser le dialogue social, respect du délai prévu d'information consultation sur le projet – Communiquer pour motiver les équipes concernées par la cession – Coordonner les informations-consultations centrales et locales – Conseiller le pilote du projet – Jouer le médiateur interne auprès des différentes parties prenantes du projet – Négocier le départ d'un représentant du personnel historique Résultat: Informations consultations dans les délais, négociation départ Délégué syndical historique.

– Fermer une activité PDV – Piloter information-consultation CSE – Organiser forum interne de présentation des métiers des entités du groupe pour faciliter la mobilité interne Résultat: Paix sociale assurée en période de fermeture d'activité.

– Remplacer le DRH, et préparer l'arrivée du successeur – Négocier le protocole préélectoral – Réorganiser l'équipe RH Résultat: Réorganisation équipe RH effectuée pour accompagner la performance du business (HRBP dédiés).

– Remplacer le DRH en « burn out », et préparer l'arrivée du successeur – Réorganiser l'équipe RH, de la centralisation par process à la mise en place de Business Partners de proximité Résultat: Management relais assuré, réorganisation RH réalisée pour accompagner la performance du business (HRBP dédiés).

– Renouer le dialogue avec le syndicat majoritaire – Signer l'accord temps de travail – Manager toutes les instances de représentation du personnel, 20 représentants du personnel à temps plein Résultat: Management relais assuré et reprise du dialogue social avec le syndicat majoritaire après plusieurs mois de blocage.

Equipementier automobile / DRH BU Europe / 3000 salariés / 16 sites

– Piloter un plan de départ volontaire (30 salariés) – Accompagner la vente de cette filiale à un groupe US – Faire adhérer les salariés et IRP à cette transformation – Organiser les élections Résultat: Cession et plan de départs volontaires réalisés dans les délais avec maintien du bon climat social.

– Conduire le changement (rachat de VERITAS US) → D'une logique ingénieur Vs culture objectif / résultat ; pilotage PDV – Piloter les mutations business → «Make your Move», nlles compétences, pépinière talents – Professionnalise, anime pôle R.H. «business partners» → Experts, services partagés, refonte SI & paye; indice qualité de prestation doublé dès la première année – Lance, déploie politique managériale / 300 managers → Leadership, performance, dvpt talents; – Refonds la politique C&B → "High performers", compétences "en tension".. Gain 600 K€ / prévoyance; – Harmonise la mobilité Europe / USA → Egalisation fiscale, contrats locaux... → 80 expat, 40 impat, 50 STA; – Assainis les relations sociales (CGT 47 %) / focus business → GPEC, télétravail, enjeux strat. dès fev. 2014; – Négocie concept innovant / Comité de Groupe Europe → Process d'information & non de consultation; – Fluidifie l'information R.H. → Intranet & réunion mensuelle des tops opérationnels de la zone.

– Intégrer la filiale VALLOUREC récemment acquise dans les standards Grpe → Marque / identité / reporting; – Accompagner, fin 2008, l'effondrement du marché → PSE (-1 site / eff. - 10%) sans impact client; temps optimum d'info consultation 3 mois. – Aligne sur KPI Groupe → T.O, absentéisme ; – Définis axes de communication interne avec DRH Allemagne → Best practices, projets, stratégie Groupe ; – Constitue le Comité d'Entreprise Européen paritaire franco-allemand; – Négocie → Variabilisation de la MOD jusqu'à – 50 %, « PSE » fermeture de site sans impact sur le client; – Anticipe la reprise, consolide fondamentaux «étirage» tous sites / polyvalence. Nlles compétences Lean & M&S.

– Internationaliser la BU phare → Ouverture de 4 pays européens → CA + 50 % ; – Adapter les compétences / organisation aux évolutions du marché → Prix - 20 % ; – "Upgrade" les équipes. Staffing Europe. Nouveau site → Eff + 25 % ; – Conçois politique RH levier du business → Rémunération / performance / leadership, culture client / P&L; – Renforce la communication interne → Projets BU & RH, innovation équipes, intéressement / KPI; – Conçois formations qualifiantes opérateurs → Ratio de performance + 5% / an. Baisse TO de 50 % à 3%; – Négocie avec partenaires sociaux → Aucun arrêt d'usine dans un contexte flux tendu.

– Négocier NAO, CE, DP, CHSCT – Recruter dans un marché extrêmement tendu – Former les équipes