Pierre-Antoine DECROUEZ

Voir ci-dessous les missions réalisées

Reprise, refonte et migration du modèle de refacturation intragroupe [budget ~1Md€] du logiciel SAS CPM vers le logiciel de costing Valoptia ABC : ✓ Refacturation Activités Métier (750 M€) à l’aide de clés spécifiques par activité (inducteur / cost driver) : commissions de placement, acquisition des contrats, administration des contrats, frais affiliation Matmut SGAM, gestion placements (financiers & immobiliers), gestion sinistres (IARD, entreprises, protection juridique), gestion partenariats mutualistes, téléconsultation, services bancaires (prêts) ✓ Refacturation Fonctions Support (250 M€) : informatique, poste de travail, émission, éditique, ressources humaines, moyens généraux, autres charges support - alignement des dimensions analytiques du "modèle comptable" avec les exigences réelles des "clients" (équipes comptabilité & CAC) en termes de restitution - retraitement et enrichissement fonctionnel des données en entrée afin de développer en sortie les analyses souhaitées par le contrôle de gestion groupe ("modèle analytique" dérivé du "modèle comptable") - installation & paramétrage de Valoptia ABC - reprise du modèle de refacturation intragroupe actuel sous Valoptia ABC pour les deux derniers exercices comptables avec l'exigence d'obtenir des résultats identiques en termes de valorisation des objets de coûts et de leur décomposition par nature comptable - simulation d'évolutions du modèle et chiffrage des impacts financiers par rapport aux résultats du modèle actuellement en production - animation de modules de formation (théorie & cas pratique) et transfert de compétences au fil des ateliers de conception avec les équipes - accompagnement à l'exploitation du potentiel analytique des restitutions en sortie de modèle Valoptia Résultats : réduction du cycle de clôture des refacturations, gains en évolutivité et en potentiel analytique des modèles.

Structuration du pilotage financier du Programme d'Efficience (objectif réduction coûts), restructuration du pilotage budgétaire et intégration du nouveau modèle de coûts complets : - identification et détourage des projets stratégiques à sanctuariser dans l'EBP 2026 - recensement des leviers d'efficience et des actions de réduction de coûts activables sous quels délais - identification des évènements potentiels impactant le périmètre et modifiant la baseline à la hausse - chiffrage des impacts (réduction/augmentation) et vérification de la tenue des objectifs budgétaires assignés - analyse "Make or Buy" sur la base des résultats du costing model Résultats : atteinte de l’objectif de réduction des coûts structurels, automatisation du pilotage budgétaire des managers.

Reengineering du modèle et amélioration du processus de refacturation intragroupe des frais généraux entre les 15 sociétés du groupe : - modélisation des flux de refacturation entre sociétés - description des états successifs de leurs coûts - rétro-engineering et modélisation des traitements opérés par les outils/logiciels utilisés (SAS CPM et SAS GUIDE) - formalisation description fonctionnelle détaillée de bout en bout du processus : provisions manuelles > déversement destinations comptables > refacturation prestations > écritures comptables - identification, priorisation et planification des améliorations à apporter - étude d’opportunité de refonte du modèle d’allocation des coûts - comparatif des solutions de remplacement de SAS CPM - définition cible & trajectoire d’évolution (outillage et modèle)

Définition du modèle économique SI, benchmark des activités SI et valorisation du coût complet des services SI : - définition du modèle d’activités Matmut en cohérence avec CIGREF - collecte des données économiques & temps passés - valorisation, analyse et benchmark des activités SI - définition du catalogue de services SI à valoriser - définition, collecte et valorisation des inducteurs d'activité - paramétrage du modèle de coûts dans le moteur de costing - valorisation du coût complet des services SI - définition des rapports à produire par le modèle, intégration des axes d'analyse et développement des restitutions sous PowerBI - présentation des résultats, explication de la structure de coûts et validation du modèle économique SI avec le top management - préconisations d'améliorations et élaboration d'un plan d'industrialisation

Mise en œuvre, gestion et amélioration continue du processus de pilotage budgétaire au sein nouvelle équipe «Performance SI» : - restructuration budgétaire alignée sur le plan stratégique d'investissement, cohérente avec le portefeuille de projets de la PMO - intégration des besoins du CIO, synchronisation avec le CFO - automatisation du retraitement des imputations budgétaires et du rapprochement des engagements - audit des outils (Jira) et référentiels, création d'un référentiel de codification indépendant - pilotage transversal des ressources, construction d'un cube de données pour la consolidation et l'analyse des plans de charge - gestion du processus budgétaire de l'élaboration à la clôture - préparation, animation et consolidation des revues budgétaires stratégiques avec CIO, CFO et métiers - calcul et analyse des projections budgétaires pour les instances de gouvernance

Reengineering du modèle de refacturation des coûts IT centraux dans le cadre d’une nouvelle organisation stratégique (vente/achat entités) ayant un impact sur le budget : - modification refacturation des coûts IT au travers du projet de Transfer Pricing en s’appuyant sur la méthode ABC - déploiement montée de version du moteur de costing Valoptia.ABC - mise à jour des clés de réallocation des services IT - consolidation et intégration du budget dans le modèle de coûts - calcul d’atterrissage des coûts IT par entité afin pouvoir ajuster en Q4 la refacturation annuelle des coûts IT auprès des Business Groups - accompagnement à la comparaison du budget A / budget A+1 - accompagnement à la justification et présentation de l’évolution des coûts auprès des Business Groups ayant des usines vendues au cours de l’exercice

Regroupement de 10 marques aux SI "indépendants" ayant engagé un programme de transformation pour unifier l’ensemble des SI en une organisation unique avec pour objectifs de réaliser des économies en rationalisant le Delivery model (mise en place de CDS / Factory) et en le rendant scalable (multi-marques + multi-pays) : - diagnostic de l’organisation existante : identification des activités IT, des technologies, des profils et compétences internes/externes en présence au sein de Delivery Services - évaluation des paramètres clés de performance - identification des synergies et optimisations possibles - estimation des enjeux économiques de la transformation - définition de l'organisation cible et proposition de macro-trajectoire vers celle-ci - accompagnement du service Achats IT à l’optimisation de sa stratégie de sourcing au regard de la nouvelle organisation

Définition et déploiement de la stratégie conduite du changement pour la mise en œuvre du pilotage de la performance économique du SI des Caisses Régionales dans contexte transformation Agile : - identification des besoins, attentes et irritants et analyse des écarts entre l’existant et la cible - cartographie des profils affectés par la transformation et élaboration de la stratégie de conduite du changement - mise en place d’un modèle de coûts IT centré sur une vision produit pour calculer coûts complets Build + Run des produits - transposition de la démarche Agile au pilotage économique du SI selon une logique de «ROIsation» des projets mettant en adéquation une valeur recherchée avec un engagement de dépenses ajusté - élaboration d’un «pack de communication» permettant de présenter le modèle économique du SI aligné avec la nouvelle orga - déploiement de l’accompagnement au changement auprès de toute la ligne managériale (des Directeurs jusqu’au Product Owners, soit environ 250 personnes sur 7 sites)

Conception et déploiement de dispositifs de conseil et d'accompagnement adaptés sur-mesure par rapport aux besoins des clients en mobilisant nos domaines d'expertise au service de la réussite de leurs projets : - transformation des organisations - management de transition - ingénierie des processus métiers - stratégie et conduite du changement - pilotage de projet / portefeuilles de projets Direction et gestion du cabinet : - positionnement, offre et stratégie - pilotage de l'activité / exploitation opérationnelle - capitalisation des connaissances (expertises & offres) - marketing et communication (site web & référencement) - gestion administrative (social & juridique) et comptable (facturation & clôture)

Vente de solutions grands comptes auprès des établissements bancaires et financiers : - prospection (création/qualification téléphonique d’un fichier de prospects, rendez-vous clients, élaboration et proposition de solutions) - développement commercial de plusieurs grands comptes (ex : Natixis, Société Générale, Banque Fédérale des Banques Populaires, ...) et ouverture de compte Management et recrutement de consultants : - sourcing, pré-qualification téléphonique, entretiens individuels, rédaction de synthèses - recrutement, suivi, bilans annuels et gestion de carrière

Animation du Deal Flow Réception et analyse des business plans Coordination et relais dans les investigations Conduite des négociations Suivi des participations

Contrôle et analyse des performances en termes de réalisation d’objectifs commerciaux Analyse des évolutions de l’immobilier en Europe pour faire des projections sur les tendances du marché Création d’un progiciel de suivi et d’analyse pour répondre aux appels d’offre et optimiser les performances des opérations de commercialisation d’immeubles