Ronan Colin

2021-2025 MANAGEMENT DE TRANSITION DAF • 12/23-03/25 : 16 mois en mission de « management transformation » en tant que DGA (Fi ;RH ;SI) – Groupe LE DELAS C.A : 65 M€, négoce alimentaire sur RUNGIS. Société familiale. Mission en direct. 12 personnes à manager. Sur SAGE 1000. Contexte : comptabilisé 2023 erronée, manque de compétences de l’équipe recouvrement et comptable, DRH sur le départ, pas de transport en commun sur le MIN de Rungis en 2023. Solutions : externalisation de la comptabilité fournisseur et de la paie, formation du contrôle de gestion aux clôtures mensuelles, mise en place d’un tableau de suivi de trésorerie quotidien et des tableaux de suivi des coûts, mise en place de la « culture cash », remplacement du responsable du recouvrement, instauration d’inventaires fiscaux et tournants, forecast de budget. Animation de la RH. SI : lancement de la dématérialisation des factures. Résultats : DSO en baisse de 6 j/mois ; reporting PnL mensuel à J+5 ; réduction des frais fixes ; atterrissage des coûts et de la trésorerie conformes aux prévisions. • 01/23-10/23 : 10 mois en mission de création d’une DAF (Fi, RH) & relais entre 2 DAF pour SIBYLONE de 35M€. Fonds d’investissement : Smart4Engineering. Mission via une EMT. 8 personnes à manager puis 4. Sur SAGE 1000. Contexte : absence de comptabilité, pas de reporting mensuel PnL, pas de suivi de la trésorerie, effectif pléthorique ; DSO > 90 j. Solutions : mise en place rapide de la comptabilité avec le fonds d’invest. ; mise en place et formation du Cdg aux clôtures mensuelles ; mise en place de la « culture cash », mise en place d’un tableau de suivi de trésorerie quotidien et des tableaux de suivi des coûts. Résultats : DSO en baisse de 2 j/mois ; Bilan 2023 livré ; équipes remotivées ; reporting PnL à J+5 ; Trésorerie fiable pour le fonds d’investissement ; doublement de la productivité de mon équipe. • 22 : mission de « management relais » via une EMT entre 2 DAF pour ALMAVIVA Groupe de 65M€. • 22 : mission de « mentoring » de la DAF sur 5 mois. Société confidentielle de 10 M€. • 12/21-01/22 : mission « flash » de 2 mois avec une EMT de direction comptable pour la clôture de 2021 du groupe AUDIKA de 220 M€. Contexte : burn-out de la titulaire ; effectif de 30 p. non complet et démotivé. Sur SAGE 1000. Résultat : le bilan consolidé 2021 a été rendu dans un temps record à temps (15/01/2022). • 01/21-06/21 : 6 mois de projet de reprise/création de 2 entreprises en LBO.

DUCATI West Europe Motos Limited. Import/Export (74 dealers, M 90 €, Subsidiary of the Italian Group DUCATI, motorcycles producer – AUDI Group). B2B2C. Changed the management process for the Finance department for this subsidiary of DUCATI, which ranked first place out of the 17 subsidiaries in terms of best practices & in cash delivery. • Responsibilities : 2 companies in 4 countries. • Managed: 3 accountants & one Finance manager based in the Netherlands. • Finance department: created a new organization, deployed processes and IT systems (SAP, Hyperion), IFRS reporting in D + 1. - Built a talent pool within the Finance department. - Changed the factoring companies:  Increased credits line by 30 % for our dealers. - Participated in business review meetings for each regional sales teams.  Cost reduction: promotional plan review: reduced by 5% the cost. Reduced fees: cash increased: + 60 % since 2018. Business plans analysis for each new customer which led to a reduction of the bad debt by 50 %. - Tax monitoring. - Appointed as a Compliance Officer to reduce risks. • Point of contacts: HR, cash, customer accounting, taxes, business development, IT, law, internal audit, compliance for France and Bénélux.

NEVATEX Limited. Design textile and Consulting (Sub. of Russian group OODJI clothes retail M16 €), B2B. Creation of the Support (Finance, HR, legal & IT) department. • Managed: one accountant and one HR manager. • Created a new organization, and deployed processes and IT systems (SAGE, Excel), IFRS financial reporting in D + 1. • Interlocutor for the Russian stakeholders, Banks, Audit external, HR supplier.

M6 Web site retail (Armchair TV in Europe). M 120 €, B2C. Creation of the FP&A department: EBIT X 2 in 5 years. • Managed 3 Business analysts. • Implemented the FP&A: finance diagnostic and setting up the financial reporting with new KPI’s, implementation of the budget process, building of a business analysis team. • Growth contribution: created the tool to optimize gross margin:  EBITDA + 19 % per year • Optimized costs & risks: cash by optimizing inventory,  Working capital reduction by 21 days to 6 days from 2001 to 2002, bank centralization (cash-pool corporate).  Improved the financial cost by M 0.5 € the first year; the cash doubled within 5 years. • Consolidated 8 companies by global integration. Elaborated business plan companies’ valorizations.

COURIR Limited. (Sport shoes retail. 135 stores, M 107 €.). B2C. Implemented new KPI’s working in collaboration with operational and HR. • Managed one junior Business analyst. • Changed the ways of working for the controlling department, setting up both a new financial reporting and a new budget process:  Targets reached at 100 %.  Financial product earned by M 1 €.  EBITDA increased by 10 % each year.